2025 en retrospectiva: Transporte y Logística

Nos parece claro ahora, al cerrar 2025, que el sector del transporte y la logística ha entrado en una fase definida por la recalibración, la resiliencia y también las oportunidades específicas. Tras varios años de disrupción y volatilidad, este año trajo un regreso a una mayor estabilidad, lo que permitió a las organizaciones actuar de forma decidida en lugar de reactiva. A medida que las condiciones del mercado se estabilizaron a lo largo del año tras un comienzo complicado, observamos menos oscilaciones en la capacidad conforme se aliviaba la presión sobre las tarifas y se ampliaban los horizontes de planificación. Las empresas que habían invertido en optimizar su red, en la visibilidad de la cadena de suministro de extremo a extremo y en estrategias de nearshoring, terminaron en una posición más sólida, especialmente en la logística de contratos y las redes con control de temperatura, donde la fiabilidad del servicio sigue siendo primordial.

Otros ejemplos de organizaciones que afrontaron los retos en 2025 incluyen la creciente adopción de telemática, mantenimiento predictivo y plataformas de vehículos conectados entre los operadores de flotas. Las empresas que logran integrar con éxito estas tecnologías en sus operaciones diarias pueden lograr mejoras medibles en seguridad, utilización de activos y eficiencia de costes: elementos que también son importantes para la tecnología autónoma y semiautónoma, que hemos visto avanzar de forma constante.

Por supuesto, 2025 ha estado marcado por la incertidumbre geopolítica, que naturalmente siempre tiene repercusiones importantes para el transporte y la logística. El comercio entreChina y EE. UU.se ralentizó de forma significativa tras el regreso de Donald Trump a la Casa Blanca y sus aranceles del 'Día de la Liberación'. Vimos un repunte en las tarifas oceánicas, aunque la resiliencia del sector del comercio electrónico mantuvo la solidez del transporte de carga aérea.

Lo que sucede en el escenario global, por supuesto, repercute en la contratación. El entorno actual ha dado lugar a menos mandatos, pero más estratégicos. Las organizaciones quieren líderes que hayan visto desarrollarse ciclos anteriores y que sean capaces de trabajar en soluciones de transformación y emplear métricas transfronterizas y multimodales para lograr sus objetivos.

En general, 2025 ha sido un año sólido para nuestra práctica, con un crecimiento continuo en soluciones de logística y movilidad. La fuerte tracción en operaciones de cadena de frío y control de temperatura refleja la demanda del mercado de liderazgo y ejecución en entornos complejos. Los viajes regulares a EE. UU. nos han ayudado a aumentar nuestra presencia en Norteamérica, incluyendo centros logísticos clave como Miami. Estos viajes nos han ayudado a profundizar relaciones con operadores, inversores y equipos directivos en la cadena de frío y las redes del espacio de perecederos, ya que ofrecemos una experiencia y visión transatlántica única sobre las tendencias del mercado.

El compromiso con el sector y el liderazgo intelectual han sido una prioridad para nosotros este año. Un ejemplo fue la participación de Gov como profesor invitado en el plan de estudios de Transporte y Logística de laUniversidad DePaul, lo que le permitió compartir perspectivas y escuchar a la próxima generación de líderes del sector. También nos asegurarnos de mantener una fuerte presencia en los principales eventos globales, incluyendoTransport Logistic y Air Cargo Europeen Múnich, donde los debates sobre digitalización, sostenibilidad y disciplina de capacidad reforzaron muchos de los temas que observamos a lo largo del año.

Como mencionamos anteriormente, desde el punto de vista del talento, 2025 estuvo definido por la contratación de precisión en lugar de por la escala. Las organizaciones priorizaron la profundidad de liderazgo en los niveles de director y vicepresidente senior. Con frecuencia, observamos una preferencia por búsquedas específicas dirigidas a candidatos de alto calibre, a menudo pasivos, en lugar de campañas de contratación más amplias. A nivel de consejo, existe un creciente deseo de consejeros no ejecutivos (NED) que ofrezcan tanto fluidez tecnológica como habilidad para operar en entornos complejos. Impulsar la transformación cultural y operativa por igual también es clave para los nombramientos de NED en el sector en la actualidad.

Por otro lado, hemos visto la continuación de ajustes discretos pero deliberados en la alta dirección, a medida que las empresas alineaban las capacidades de liderazgo con estrategias más digitales y basadas en datos. De forma alentadora, los líderes de alto rendimiento mostraron una mayor apertura a nuevas oportunidades este año, especialmente cuando el mandato estratégico era claro y la misión, convincente.

Sin embargo, persisten obstáculos en los niveles superiores. Por ejemplo, los bajos márgenes y la presión sostenida sobre los costes están remodelando las exigencias que se plantean a los líderes del transporte y la logística. En el panorama actual, parece haber menos tolerancia hacia las estructuras con exceso de gastos generales, la toma de decisiones basada en el consenso y los líderes que carecen de un criterio comercial significativo. Según lo que hemos visto en el mercado, tomar decisiones difíciles con antelación y equilibrar la disciplina de costes con la retención de clientes, así como impulsar la productividad sin desestabilizar la cultura, son marcadores cada vez más importantes que deben alcanzar los líderes del sector.

También hemos escuchado a varios altos directivos referirse en privado a que sus equipos directivos corrían el riesgo de sufrir agotamiento. La transformación continua, la incertidumbre prolongada y la escasa profundidad de sustitutos internos —véase nuestra siguiente sección— están contribuyendo a un fenómeno en el que retener a los altos ejecutivos se está volviendo tan importante como atraerlos. Sin embargo, relativamente pocas organizaciones abordan este problema a nivel estructural, lo que también alimenta preocupaciones y patrones más amplios sobre la planificación de la sucesión.

Este ha sido un tema candente en el transporte y la logística desde hace tiempo, y 2025 no fue la excepción. De las numerosas conversaciones que mantuvimos a lo largo del año, quedó claro que la planificación de la sucesión ya no se percibe como un riesgo futuro, sino como un problema operativo actual. El sector sigue dependiendo en gran medida de un pequeño número de líderes de larga trayectoria, con opciones limitadas y adecuadas en los niveles C-1 o C-2 para puestos críticos. Está por ver si los planes que existen sobre el papel pueden traducirse eficazmente para quienes esperan tomar las riendas.

La próxima generación deberá dar un paso adelante y demostrar una fuerte responsabilidad sobre los márgenes de pérdidas y ganancias, el liderazgo multifuncional y una gestión clara de la incertidumbre, la transformación y el escrutinio de los inversores. Ser operadores funcionales competentes no significa necesariamente que los candidatos puedan o deban ser promovidos, especialmente en entornos con márgenes ajustados y disciplina de capital.

Nuestras perspectivas para el próximo año siguen siendo optimistas. El sector se ha adaptado, y las organizaciones que sigan invirtiendo en liderazgo transformador, infraestructura y tecnología definirán el próximo capítulo. ¡Brindemos por otro año más trabajando en este fascinante espacio!

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