Bilan 2025 : Transport & Logistique

Il nous semble clair aujourd'hui, en clôturant 2025, que le secteur du transport et de la logistique est entré dans une phase définie par le recalibrage, la résilience, ainsi que des opportunités ciblées. Après plusieurs années de perturbations et de volatilité, cette année a marqué un retour vers une plus grande stabilité, permettant aux organisations d'agir de manière décisive plutôt que réactive. Alors que les conditions de marché se sont stabilisées au cours de l'année après un début difficile, nous avons constaté moins de fluctuations de capacité à mesure que la pression sur les tarifs s'atténuait et que les horizons de planification s'allongeaient. Les entreprises ayant investi dans l'optimisation de leur réseau, la visibilité de bout en bout de leur chaîne d'approvisionnement et des stratégies de nearshoring se sont retrouvées en position plus favorable, notamment dans la logistique contractuelle et les réseaux à température contrôlée, où la fiabilité du service reste primordiale.

Parmi les autres exemples d'organisations ayant su relever les défis en 2025 figure l'adoption croissante de la télématique, de la maintenance prédictive et des plateformes de véhicules connectés chez les opérateurs de flottes. Les entreprises qui parviennent à intégrer ces technologies dans leurs opérations quotidiennes peuvent réaliser des améliorations mesurables en matière de sécurité, d'utilisation des actifs et d'efficacité des coûts : des éléments également essentiels pour les technologies autonomes et semi-autonomes, dont nous avons observé une progression constante.

Bien entendu, 2025 a été marquée par l'incertitude géopolitique, qui a naturellement toujours des répercussions importantes sur le transport et la logistique. Les échanges commerciaux entre laChine et les États-Unisse sont considérablement ralentis suite au retour de Donald Trump à la Maison Blanche et à ses droits de douane du « Jour de la Libération ». Nous avons observé une flambée des tarifs maritimes, bien que la résilience du secteur du e-commerce ait permis au fret aérien de rester solide.

Ce qui se passe sur la scène mondiale a bien sûr un impact sur le recrutement. Le contexte actuel a donné lieu à des mandats moins nombreux mais plus stratégiques. Les organisations recherchent des dirigeants ayant déjà connu de tels cycles et capables de travailler sur des solutions de transformation en s'appuyant sur des indicateurs transfrontaliers et multimodaux pour atteindre leurs objectifs.

Dans l'ensemble, 2025 a été une année solide pour notre practice, avec une croissance continue dans les solutions de logistique et de mobilité. La forte traction dans les opérations de chaîne du froid et à température contrôlée reflète la demande du marché en matière de leadership et d'exécution dans des environnements complexes. Des déplacements réguliers aux États-Unis nous ont permis de renforcer notre présence en Amérique du Nord, notamment dans des hubs logistiques clés comme Miami. Ces déplacements nous ont permis d'approfondir nos relations avec les opérateurs, les investisseurs et les équipes de direction dans la chaîne du froid et les réseaux du secteur des produits périssables, en apportant une expertise et une vision transatlantiques uniques sur les tendances du marché.

L'engagement sectoriel et le leadership éclairé ont été une priorité pour nous cette année. Un exemple notable est l'intervention de Gov en tant que professeur invité dans le cadre du programme de Transport et Logistique de l'Université DePaul, lui permettant de partager ses points de vue et d'échanger avec la prochaine génération de dirigeants du secteur. Nous avons également veillé à maintenir une forte présence lors des grands événements mondiaux, notammentTransport Logistic et Air Cargo Europeà Munich, où les discussions sur la digitalisation, la durabilité et la discipline de capacité ont renforcé bon nombre des thèmes observés au cours de l'année.

Comme mentionné plus haut, du point de vue des talents, 2025 s'est caractérisée par un recrutement de précision plutôt que par le volume. Les organisations ont privilégié la profondeur du leadership aux niveaux directeur et vice-président senior. Nous avons fréquemment observé une préférence pour des recherches ciblées visant des candidats de haut calibre, souvent passifs, plutôt que des campagnes de recrutement plus larges. Au niveau du conseil d'administration, on observe un désir croissant d'administrateurs non exécutifs (NED) alliant à la fois maîtrise technologique et capacité à opérer dans des environnements complexes. Piloter la transformation culturelle et opérationnelle est également essentiel pour les nominations de NED dans le secteur actuellement.

Par ailleurs, nous avons constaté la poursuite d'ajustements discrets mais délibérés au niveau de la direction générale, les entreprises alignant leurs capacités de leadership sur des stratégies plus digitales et axées sur les données. Fait encourageant, les dirigeants les plus performants ont montré une plus grande ouverture aux nouvelles opportunités cette année, en particulier lorsque le mandat stratégique était clair et la mission convaincante.

Des obstacles persistent toutefois aux niveaux les plus élevés. Par exemple, les faibles marges et la pression continue sur les coûts redéfinissent les exigences imposées aux dirigeants du transport et de la logistique. Dans le contexte actuel, il semble y avoir moins de tolérance pour les structures alourdies par les frais généraux, la prise de décision par consensus et les dirigeants manquant d'un sens commercial affirmé. D'après ce que nous observons sur le marché, prendre des décisions difficiles en amont et équilibrer discipline des coûts et fidélisation des clients, tout en stimulant la productivité sans déstabiliser la culture d'entreprise, sont des marqueurs de plus en plus importants pour les dirigeants du secteur.

Nous avons également entendu plusieurs dirigeants seniors évoquer en privé le risque d'épuisement professionnel au sein de leurs équipes de direction. La transformation continue, l'incertitude prolongée et le manque de profondeur des remplaçants internes — voir notre section suivante — contribuent à un phénomène où retenir les cadres clés devient aussi important que de les attirer. Cependant, relativement peu d'organisations abordent ce problème à un niveau structurel, ce qui alimente également des préoccupations et des tendances plus larges concernant la planification de la succession.

Ce sujet est brûlant dans le transport et la logistique depuis un certain temps déjà, et 2025 n'a pas fait exception. D'après les nombreuses conversations que nous avons eues au cours de l'année, il est apparu clairement que la planification de la succession n'est plus perçue comme un risque futur, mais comme un enjeu opérationnel actuel. Le secteur continue de s'appuyer fortement sur un petit nombre de dirigeants de longue date, avec des options adaptées limitées aux niveaux C-1 ou C-2 pour les postes critiques. Il reste à voir si les plans existant sur papier pourront se concrétiser efficacement pour ceux qui attendent de prendre la relève.

La nouvelle génération devra faire preuve d'une forte appropriation des marges de P&L, d'un leadership transversal et d'une gestion claire de l'incertitude, de la transformation et du contrôle des investisseurs. Être un opérateur fonctionnel compétent ne signifie pas nécessairement que les candidats peuvent ou doivent être promus, en particulier dans des environnements à marges contraintes et à discipline capitalistique.

Nos perspectives pour l'année prochaine restent optimistes. Le secteur s'est adapté, et les organisations qui continueront d'investir dans un leadership transformateur, des infrastructures et des technologies définiront le prochain chapitre. Vivement une nouvelle année de travail dans ce secteur fascinant !

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